甄总对原料药行业的理解：

我对原料药企业接触不多，但也有一定的了解。原料药企业的批次生产、高合规要求、严苛的质量管理，都是精益生产的必备内容。做好原料药企业的精益生产，合规是前提，批次全追溯是核心，质量内建是基础，核心价值体现在合规成本优化、批次稳定性提升、供应链监管协同强化、绿色低碳与资源循环这几个维度，这些维度在普通制造业降本增效中不突出，但对原料药企业尤为重要。

原料药企业有几个特点：换批次效率低、批次追溯难度大、制品积压；同时面临高柔性需求，比如标准动态更新、认证维护标准高、偏差处理流程复杂。这就对精益生产提出了特殊要求，要实现批次流动滚动与快速换批并行，构建全流程一致的追溯体系、协调均产与间隙生产，需推动精益与 GVP 深度融合，规范标准作业，建立动态合规风险预警机制，实现偏差闭环管理精细化，这些都是普通制造业精益生产中没有的要求。

在质量管控上，原料药企业必须做到一次做对，强化在线检测、实时过程控制以及全员素质层面的质量风险控制。整体来看原料药企业的精益生产工作，需围绕合规价值、质量价值、供应链与成本价值、创新和可持续价值这四大核心价值展开。

企业发展精益化与数字化的区别：

精益与数字化看似形式不同，本质上并没有大的差别。以物料损耗控制为例，二者的实现路径有差异，但核心逻辑一致。

精益是从人工管控向智能预警推进，以人主导精细管控，通过 5S 理论、目视化系统、标准化作业、规范物料流转等方式减少人为误差，核心是物理优化，比如优化仓储布局、缩短搬运距离等，同时也带有经验驱动的改善。它会通过价值流分析识别物料浪费点，运用以色列物理学家发明的 TOC 瓶颈理论，系统产量不取决于入口和出口，而取决于瓶颈环节的能力，通过优化瓶颈来提升整体效率。

数字化转型则以数据驱动为核心，但前提是必须打好精益的基础。它通过物联网实时监控物料全生命周期，借助外设系统自动记录物料移动，以技术赋能实现精准管控。

精益是数字化的基础，要是没做好精益就直接上数字化，无异于空中楼阁。精益在数据质量保证、合规框架搭建等诸多方面，都能提供基础性支撑。所以一定要先筑牢精益的基础，再推进数字化工作。

如何规避智能化生产的风险：

我认为智能生产是数字化生产的下一步，当数据具备后，能够依托数据进行决策，自然就能进入智能化生产阶段。不过智能生产周期长，不少企业老板会担心投入大、回报慢。企业要想做好智能生产，关键在于能否耐得住寂寞，认准方向一步一个脚印坚持做下去。

从具体操作来看，要降低智能生产的风险，首先得用精益思想解决流程中的 “病灶”，通过价值流程图识别等待、返工、物料浪费、快速换模等问题，完善优化流程，再配备智能装备，这些做好了才能为智能生产提供坚实基础。而规避智能生产的推进风险，核心要把握几点：一是合规必须内植，数据完整性要优先保障，系统运行要规范；二是要避免搞面子工程，遵循 “精益筑基” 的原则，走渐进式推进路线，采用 “小切口试点” 模式，可以选取一个车间、一道工序或一款产品开展试点，先形成数据闭环，再逐步滚动拓展；切勿大张旗鼓全面铺开，更不能进行带有赌博性质的投入。

如何破解企业变革员工抵触难题：

要解决企业变革中的员工抵触问题，既是领导意识问题，也是人力资源层面的重要问题。首先要找准员工抵触的深层原因，每一次变革员工几乎都会有抵触情绪，原因无外乎三点：一是专业权威受到挑战，多年积累的经验判断被系统参数替代；二是工作方式被颠覆，原本自主灵活的操作模式，被强制的流程化要求取代；三是能力恐慌，担心无法掌握新技术、新知识，面临被淘汰的风险。

针对这些问题，我们做咨询时通常建议企业推行轻量化转型，具体可从三方面着手：一是组织层面以最小扰动优化架构，不搞大规模裁员，仅做岗位微调，同时增设少量新角色；二是培训赋能要采用精准滴灌模式，摒弃填鸭式的强行灌输，结合基层员工的工作节奏，只针对其岗位需求教授核心要点，让员工快速掌握技能、消除恐惧；三是建立可见收益与薪酬直接挂钩的激励机制，变革成效一旦显现，就及时兑现薪酬奖励。总之企业变革不能搞运动式推进，更不能动辄大裁员，否则极易引发风险。

如何改变员工对变革的主动参与度：

我认为让员工主动参与企业变革是个很难的问题，这和企业基因密切相关，核心在于员工是否认同企业，而认同的关键，是企业是否有清晰的使命、愿景、价值观。如果老板只一心挣钱，员工会觉得任何改革都是在触动自己的利益，必然会抵触；但如果老板能明确带领大家实现物质文明、精神文明双丰收的目标，员工从理念上就会愿意干、想干，剩下的就是老板教方法、做培训，搭建好培训、激励和运行体制。

比如给予员工激励奖，员工提出方案内容实现后马上兑现，激励不能一拖再拖，否则员工的热情就没了，也起不到带动作用。而且提案不用复杂，一句话、一张图，简单描述问题就行，提交渠道也要多样化，微信、小程序、实体信箱都可以。公司层面可以由生产、质量、财务部门成立临时评审小组，一周一碰头，快速评审、落地提案，先兑现提案奖；如果提案产生了实际效益，再按收益比例给额外奖励。除此之外，还要有荣誉激励，按季度、半年、年底累计评选优秀提案和个人，多渠道、多维度搭建激励体系，让所有人都能轻松参与进来，真正实现全员参与。

企业如何建立优异的长效机制：

长效机制的建立，其实和企业的核心根基息息相关。首先要明确公司的使命、愿景、价值观是否清晰，创始人或老板是否真正在心中认同并清晰把握，又是否能通过自身领导力将其灌输给每一位员工、融入企业发展的方方面面。

这一点明确后，接下来就要看企业的战略规划是否明晰。我们现在聊的精益、数字化，在企业管理中都属于过程管理的一部分，若没有清晰的战略规划，这些转型工作就失去了方向。一个企业要成长为卓越企业，需要涵盖几大核心模块：老板的领导力、清晰的战略规划、完善的市场布局、充足的资源与人力资源保障，以及到位的过程管理，最终才能实现理想的结果。我们探讨的精益生产，正是过程管理中的一种方式。

具体来看构建长效机制有一些实操方法：一是成立数字转化委员会，由总经理、生产副总牵头，吸纳车间主任、工艺员、一线员工代表等共同参与；二是每季度召开战略复盘会，确保转型方向与企业整体目标保持一致，及时发现偏差并修正；三是制定三年期精益数字化滚动规划，明确每年在合规、质量、成本三大核心指标上的目标，再将其分解到季度，动态监控目标是否偏移；四是将转型工作与年度经营计划、绩效评价直接挂钩。

只有持续落实这些动作，才能真正形成长效机制，让转型工作融入企业的肌肉与血肉，成为全体员工的自觉行动。

注：以上访谈内容为嘉宾个人观点整理

仅供参考！